“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.
Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.
Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.
Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.
Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.
Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.
Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..
“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.
Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.
Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”
Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”
Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.
Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”
Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”
Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.
Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.
Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban :

1. Pandangan Taco bahwa kemajuan dan kesuksesan suatu perusahaan bergantung pada kemauan pekerja dan pola pikir para pekerja dalam menawarkan ide untuk memberikan masukan kepada perusahaan. Dan kemajuan dan keberhasilan atau mengurangi dampak defisit dari perusahaan tidak hanya dengan cara mengaurangi tenaga kerja dan mengurangi pengeluaran kantor tetapi dapat memotong biaya produksi dalam memperbahaharui peralatan produksi yang akan dibeli. Bukti dalam peningkatan kualitas karyawan melalui pusat pelatihan yang dimiliki oleh perusahaan akan ikut mendongkrak kemampuan para karyawan untuk meningkatkan pola pikir dan ide-ide untuk kemajuan perusahaan.
Taco mendukung sistem Knowledge Management yang berkualitas yaitu menganggarkan/menginvestasikan keuntungan perusahaan untuk membangun pusat pelatihan bagi para pekerja dalam meningkatkan skill kemampuan dalam bidang pekerjaan, sehingga ide-ide dan manuver perusahaan dikemudian hari dapat dirasakan dan juga taco memiliki pola pikir bahwa kemampuan suatu peralatan tidak dapat menggantikan kemampuan para pekerja.

2. Harapan Taco mengandalkan berbagai pelatihan tersebut adalah :
Menurut saya, Taco tidak terfokus mengejar keuntungan yang signifikan tetapi Taco memiliki harapan menjadikan seluruh karyawan nya menjadi SDM yang handal tidak hanya berupa tenaga tetapi dalam meningkatkan kualitas pola pikir dan skill yang dibutuhkan dalam dunia pekerjaan guna perusahaannya berkembang dan maju semaksimal mungkin serta modal perusahaan pada saat mengalami keterpurukan dengan memanfaatkan ide dan kualitas para pekerja yang telah dibina.

3. Jika saya berada pada posisi John Hazer White maka :
Saya akan belajar banyak atas apa yang dilakukan oleh John Hazer White yaitu membina para karyawan melalui pelatihan untuk meningkatkan kualitas SDM yang handal dan tangguh, dengan tidak memikirkan keuntungan yang besar tetapi membangun perusahaan dari segi SDM dulu dan setelah itu saya akan meminta ide dari pekerja hal-hal yang terbaik yang harus digunakan perusahaan, dan memanfaatkan seefektif mungkin kualitas dari para SDM.
Memprioritaskan para pekerja dengan tidak mengorbankannya/memberhentikan banyak karyawan pada saat perusahaan mengalami defisit dalam memperbaiki kinerja perusahaan dan tidak memprioritaskan perbaikan fasilitas karena para pekerja lebih menunjukkan investasi yang utama dibanding fasilitas dan perlengkapan perusahaan.

4. Pendapat saya tentang Strategi Taco pada masa Krisis yaitu :
Strategi yang diterapkan Taco adalah strategi yang efektif dan merupakan cara yang sederhana tetapi sulit dan berani menanggung resiko yaitu dengan mengendalikan biaya-biaya, memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, memecat seperlima pekerja pabrik, dan tiga persepuluh staf kantor, setelah mendapatkan modal yang besar Taco meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan. Taco menggunakan modal manusia yaitu pekerja yang telah dibina dengan menata ulang proses pekerjaan, memasok bahan baku yang lebih kecil serta memanfaatkan kemauan pekerja dalam menawarkan ide, nasihat yang tidak terpacu pada modal fisik pekerja pabrik saja
Menurut saya ini merupakan strategi yang sulit diterapkan pada saat krisis terjadi pada suatu perusahaan dan biasanya pengorbanan karyawan lebih besar dibanding memotong biaya produksi sehingga untuk mengembalikan mutu produksi perusahan akan sulit, tetapi disini Tako memiliki dasar Knowledge yang tinggi dan juga menginvestasikan nya ke sumber intelektual pekerja tanpa harus memikirkan keuntungan sebesar-besarnya.

5. Hal penting yang dapat dipelajari pada cerita adalah :
Manusia/pekerja tidak dapat tergantikan sepenuhnya oleh peralatan produksi.
Manusia memiliki intelektual pikir yang tinggi dan harus dimanfaatkan oleh perusahaan dan juga harus diasah dan dibina agar memiliki pekerja, kreatif,inovatif, berdaya saing tinggi dan mendapatkan hasil yang semaksimal mungkin.
Dalam keadaan yang krisis tidak seharusnya mengorbankan para pegawai sebanyak-banyaknya dan menerapkan strategi yang efektif dalam memulihkan perusahaan yang sedang merosot.
Memahami dan membina dasar knowledge yang bermutu untuk dapat menigkatkan mutu dan kualitas dari perusahaan tanpa memikirkan keuntungan yang besar.

>> The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler) <<

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:
o The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
o The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
o Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
o Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars
It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Jawaban :

1. Masalah-masalah yang dihadapi terkait penggabungan Daimler dengan Chrysler yang merupakan perusahaan otomotif terbesar ketiga di Amerika yaitu :

– Terjadinya perpindahan tenaga kerja atau SDM yang berkualitas meliputi perancang dan manager handal dan berbakat ke perusahaan otomotif lainnya yaitu ke perusahaan Ford dan General Motor.
Hal ini sangat merugikan perusahaan karena stabilitas dalam perusahaan dapat terganggu dengan keluarnya SDM yang handal dan berkualitas serta ikut memperketat persaingan antar perusahaan lain.
– Permasalahan timbul yaitu dalam pemilihan satu lokasi untuk kantor pusat perusahaan, yang akhirnya perusahaan harus memilih antara Stuttgart dan Detroit yang dimana keduanya adalah kedua negara yang berbeda.
Hal ini sangat diperlukan sebagai faktor penentu strategis dalam merancang proses dan target bisnis perusahaan dimasa yang akan datang setelah terbentuknya merger kedua perusahaan.
– Ketidakcocokan gaya bekerja pada bagian manajemen yaitu manager jerman lebih menyukai dan terbiasa membaca 50 halaman dokumen sebelum memulai mengadakan meeting, sedangkan pekerja/manager dari Amerika lebih banyak bicara dan menginginkan sedikit menggunakan dokumentasi sebelum memulai rapat.
Perbedaan kebiasaan bekerja para professional menjadikan aspek penghambat dalam memajukan merger kedua perusahaan karena setiap manager harus menyesuaikan diri pada lingkungan dan kebiasaan perusahaan baru untuk menciptakan tujuan dan target dalam mengembangkan perusahaan.
– Perbedaan gaya dari management pelaporan (manager jerman cenderung menerima laporan penelitian oleh bawahan dimana gaya amerika melihat laporan mereka tersebut di waktu yang akan datang).
Perbedaan ini membuat kedua perusahaan menerapkan strategi sistem pelaporan yang baru dan dapat diikuti oleh setiap pekerja baik bawahan maupun atasan/manager yang ada didalamnya, agar dimasa yang akan datang tidak terjadinya benturan dalam jenis pelaporan pada setiap pekerja didalamnya

2. Yang melatarbelakangi masalah-masalah yang terjadi adalah :
Dalam cerita diatas masalah-masalah yang terjadi pada dasarnya disebabkan oleh perbedaan cultur dan kebiasaan operasional masing-masing perusahaan dapat dicontohkan seperti : kebiasaan sebelum melakukan kegiatan meeting, kebiasaan dalam jenis pelaporan perusahaan. Perbedaan seperti ini dapat menghambat kegiatan operasional jika tidak dapat dikuti dan disesuikan secara cepat oleh setiap pekerja didalamnya.
Hal yang juga ikut melatar belakangi adalah jarak yang sangat jauh dari ke dua perusahaan tersebut sehingga membingungkan penentuan pusat dari unit bisnis perusahaan.

3. Strategi yang dilakukan untuk mengatasinya yaitu :
Strategi yang dapat diterapkan yaitu : harga penjualan yang rendah, mengintegrasikan dan memusatkan pada tiap sisi aspek post merger, merancang sebuah database khusus untuk mengawasi dan menjelaskan progres harian untuk meyakinkan pada setiap kegiatan yang dilakukan.
Menetapkan lokasi sebagai pusat bisnis perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang tinggi.
Membuat suatu kebiasaaan baru atas dasar keijaksaaan/peraturan perusahaan dalam rangka menstandarkan suatu pekerjaan sehingga tidak terjadinya benturan pada kedua perusahaan seperti : kebijaksanaan/standarisasi penyampaian informasi dari atasan ke bawahan dan sebaliknya serta dalam tata cara kebijaksaan dalam rapat. Dan juga menetapkan visi misi perusahaan baru dan mepererat kebersamaan sehingga dapat memupuk kepercayaan diri baru pada setiap pekerja dalam menjalankan guna meningkatkan performa dari merger perusahaan.